Реальный отдел продаж

Организация управления продажами

Доход компании образуют две основных составляющих бизнеса — продажи и закупки. Каждая из них достойна системного управления. Сегодня мы поговорим о построении правильного отдела продаж в логистической компании.

Справка

Дмитрий Чередник:

•  Опыт работы в продажах — более 15 лет.

•  Эксперт в области продаж и постановки регулярного менеджмента на предприятиях и по работе с корпоративными клиентами.

•  Опыт управления продажами более 10 лет.

•  Спикер российских и европейских бизнес форумов. Автор методик и статей в профильных печатных и электронных изданиях.

•  Более 15 лет профессионально занимается продажами. Прошел путь от менеджера по продажам до Директора по продажам и Развитию ряда международных холдингов и проектов.

•  Работал в таких сферах бизнеса, как: розница, дистрибуция, FMCG, строительный бизнес, производство и продажа офисной мебели, консалтинг, логистика, HoReCa.

Продажи в любом бизнесе — основная зона, которая требует особого внимания собственников бизнеса и топ-менеджмента компании. О том кто должен работать в отделе продаж, какой функционал, система мотивации, планирования и отчетности мы и поведем речь.

 

Грамотная организация управления продажами залог успешного бизнеса в дальнейшем. Сейчас мы рассмотрим одну из наиболее эффективных схем, которая выстроена следующим образом:

→ Директор по продажам

→ Руководитель отдела продаж

→ Менеджер по продажам:

→ o хантеры

→ o фермеры

→ Маркетолог — аналитик

→ Специалист по лояльности

→ Ассистент менеджера по продажам

Что входит в функционал каждого из сотрудников? Разберем всех, начиная двигаться «снизу вверх».

Ассистент менеджера по продажам

Цели:

  • Увеличение количества новых клиентов за период (месяц).
  • Снятие с менеджеров по продажам «дешевых» функций.
  • Концентрация менеджеров на задачах, ведущих к привлечению клиентов — звонки, встречи, договора.

Задачи:

  • Формирование списков на первичный прозвон (установленного образца) менеджерам по активным продажам из открытых и закрытых источников.
  • Подготовка и рассылка стандартных коммерческих предложений.
  • Рассылка информационных писем клиентам о введении различных надбавок (GRI — General Rate Increase и пр.), изменении ставок, других новостей компании и отрасли.
  • Отправка коммерческих предложений (КП), счетов и актов сверок клиентам.

KPI (ключевой показатель эффективности):

  • Количество проверенных компаний.
  • Количество отправленных КП и писем.

Специалист по лояльности

Цели:

  • Возвращение и удержание клиентов.
  • Выявление клиентов, которые ушли или могут уйти из компании.

Задачи:

  • Прозвон компаний клиентов на вопрос удовлетворенности по окончанию каждой из перевозок (перевозки, по которым клиенты не удовлетворены и это объективно, менеджерам не зачисляются в бонусную систему).
  • Выборочно в прозвон попадают

— компании, переданные в отдел продаж, но за 3 месяца не совершившие сделку,

— компании, по которым нет активности более 2-х месяцев.

  • Ведение страниц в социальных сетях (SMM).

KPI:

  • Количество обработанных компаний, по которым были перевозки на прошедшей неделе.
  • Количество обработанных компаний, которые были как лиды (теплые контакты) переданы в отдел продаж, но по ним не было встречи/договоров.
  • Количество обработанных компаний, по которым не совершались перевозки более двух месяцев.
  • Количество постов в социальных медиа в соответствии с маркетинговым планом.

Маркетолог — аналитик

Цели:

  • Фокусирование и выявление зон высокого и низкого дохода
  • Понимание того, на каких продуктах, направлениях, клиентах, менеджерах делать больший акцент, как на прибыльных направлениях, а также понимание и умение отказаться от тех, которые работают неэффективно.

Задачи:

  • Анализ ABC XYZ в разрезах прибыль /количество по клиентам / поставщикам /по направлениям перевозок / по видам перевозок / по менеджерам
  • Сегментация клиентов – кагортный анализ для определения офлайновой маркетинговой активности.
  • QFD-методология – для определения «пожеланий» клиентов
  • Анализ входящих запросов по каналам их поступления
  • Презентация вышеописанных аналитических изысканий для ежемесячного маркетингового собрания.

KPI:

  • Своевременность формирования отчетов
  • Описание базовых выводов по каждому из аналитических исследований

Менеджер по продажам — Фермер

Цели:

  • Увеличение прибыли по существующим клиентам
  • Эффективное ведение и взаимодействие с существующими клиентами
  • Предложение персонализированного подхода к взаимодействию (трекинг, информирование в необходимые для клиента дни и форме удобной для клиента)
  • Формирование высокого уровня сервиса — такого, которого нет у конкурентов

Задачи:

  • Увеличение прибыли, объемов перевозок по существующим клиентам
  • Взаимодействие с клиентами компании после осуществления первой перевозки
  • Трекинг и информирование в удобном для клиента виде (периодичность и форма)
  • Обновление ставок – предложение новых направлений и видов перевозок, обсуждение условий по ним
  • Выявление объема отгрузок на следующие периоды, их распределение между конкурентами. Работа по увеличению своей доли перевозок
  • Формирование планов отгрузок на следующий месяц и соотношение план/факт в текущем по перевозкам каждого клиента
  • Котировки
  • Встречи и переговоры с текущими клиентами компании
  • Подготовка и отправка персонализированных коммерческих предложений клиентам

KPI:

  • Соотношение план/факт по количеству отгрузок
  • Соотношение план/факт по прибыли
  • % на увеличение интегрального по количеству отгрузок и прибыли по существующей базе (+условные 10% ежемесячно)
  • Корректно заполненные планы отгрузок по каждому из клиентов

Менеджер по продажам — Хантер

Цель:

  • Поиск и привлечение новых клиентов в компанию

Задачи:

  • Привлечение новых клиентов в компанию
  • Проведение встреч и переговоров с клиентами
  • Подготовка и отправка персонализированных коммерческих предложений клиентам
  • Котировки потенциальным клиентам

KPI:

— Количество запросов (лидов)

— Количество отправленных КП

— Количество проведенных встреч

— Количество заключенных договоров

— Количество “поехавших” клиентов

Руководитель отдела продаж (РОП)

Цель:

  • Увеличение количества клиентов, дохода от них, поддержание (построение) эффективной системы продаж акцентированной на результат

Задачи:

  • Определение тактики продаж подразделения (достижения целей по направлениям, продуктам, клиентам)
  • Управление сотрудниками отдела продаж (менеджерами, ассистентами)
  • Постановка планов и задач (SMART) сотрудникам
  • «Снятие» отчетов по KPI по каждому из сотрудников.
  • Оперативные решения на основании план-факт по отчетам
  • Проведение совещаний (еженедельных)
  • Участие в кадровой политике отдела
  • Участие в корректировке системы мотивации персонала (%, бонусы, конкурсы и пр.)

KPI:

  • Количество проведенных встреч
  • Количество заключенных договоров
  • Количество ”поехавших” клиентов
  • Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины

Директор по продажам

Цели:

  • Сверхдоход компании
  • Выполнение тактических и стратегических планов по продажам компании
  • Разработка тактики и стратегии компании в области продаж
  • Основная прибыль, образующая единица компании
  • Создание управляемой, изменяемой и эффективной системы продаж компании

Задачи:

  • Создание управляемой, изменяемой и эффективной системы продаж компании
  • Определение стратегии развития продаж компании (продукты, направления, клиенты, поставщики, подрядчики)
  • Управление руководителем отдела продаж (РОПом)
  • Управление маркетологом — аналитиком
  • Управление сотрудниками отдела продаж через РОПа
  • Постановка планов и задач (SMART) РОПу
  • «Снятие» отчетов по KPI по подразделению и каждому из сотрудников
  • Анализ отчетов (аналитика) по результатам деятельности департамента
  • Оперативные тактические решения на основании план-факт по отчетам
  • Проведение совещаний (ежемесячных, ежеквартальных)
  • Участие в кадровой политике отдела
  • Участие в корректировке системы мотивации персонала (%, бонусы, конкурсы и пр.)

KPI:

  • План по прибыли компании (соотношение фактической прибыли к планируемой)
  • Эффективное управление активами / обеспечение роста рентабельности (доходность на одного сотрудника департамента продаж)
  • Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины
  • Текучка персонала в департаменте

ezgif.com-add-text(6)

Цель должна быть формализована, прописана в документе и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели.

Личные или общие?

В системе KPI можно сочетать личные и общие показатели, если речь идет о руководящих функциях. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате.

Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики, конкретной компании и управляющей функции, для которой устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% либо вовсе отсутствовать. Для линейных сотрудников KPI только персональный. В противном случае система либо расслабляет, либо демотивирует.

KPI — цифры или характеристики?

Результат KPI  обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по продажам неприемлем такой показатель, как обеспечение увеличения доли рынка. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров ресурсов, которыми это будет достигаться.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящее исследование, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени. Например, если маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее маркетинговое исследование для оценки этого KPI.

Для каждого показателя лучше установить уровни достижения:

— пороговый (ниже которого бонус вовсе не начисляется).

— целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус).

— максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Соотношение оклада и бонуса. Что больше?

Вознаграждение должно быть существенным. Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение текущих задач и проблем. Бонус менеджера высшего звена должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 40-50%).

 

На сегодня это все.  Эффективного дня!

Дмитрий Чередник

управляющий партнер SalesUp Consult

0 ответы

Ответить

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *